中國日報網(wǎng)12月27日電（記者 李想）中國企業(yè)往往資本雄厚卻奈何缺乏跨境投資管理經(jīng)驗。最近一波海外并購遇到了諸多棘手問題，中國公司在加緊磨礪技能，處理并購后的整合工作。

安邦保險在全球進(jìn)行了一連串引人注目的并購活動。由于并購后的整合戰(zhàn)略卓有成效，安邦與一些中國企業(yè)一樣開始從海外并購中嘗到甜頭。

在去年九月份，安邦集團(tuán)以10億美元的價格收購韓國東洋人壽保險公司。今天上半年，東洋人壽凈利潤達(dá)1555億韓元（約合13600萬美元），比去年增長18.2%，創(chuàng)歷史新高。銷售收入也飆升76.6%，達(dá)到4.09萬億韓元。

安邦集團(tuán)和東洋人壽高層把這一業(yè)績增長歸功于采用了安邦集團(tuán)的經(jīng)營策略和管理理念。

在保持東洋人壽的韓國管理團(tuán)隊穩(wěn)定性的同時，安邦引入了一些大膽的改革舉措，包括企業(yè)組織扁平化，不看年齡和資歷，任人唯才。

東洋人壽保險副社長和首席財務(wù)官張科表示，這樣的安排提高了公司的運作效率和服務(wù)質(zhì)量，客戶投訴隨之減少。

安邦集團(tuán)還成立了預(yù)算控制專門委員會，以確保在成本受到嚴(yán)格管控的同時保證服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量。

“我們的目標(biāo)很明確，就是控制成本、提高效率和競爭力，”東洋人壽社長具漢書說道。

安邦集團(tuán)對移動技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的重視使得集團(tuán)的保險費收入大幅增長，通過智能手機(jī)達(dá)成的交易由2013年的10%漲到了現(xiàn)在的50%。

通過引入安邦集團(tuán)的管理理念，東洋人壽現(xiàn)已成為韓國保險業(yè)巨頭。中國母公司安邦集團(tuán)帶來了更多的機(jī)會，使得東洋人壽有機(jī)會發(fā)展跨國業(yè)務(wù)。

安邦集團(tuán)對東洋人壽保險的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改善，鼓舞當(dāng)?shù)貑T工士氣，激勵他們?yōu)楣纠娅I(xiàn)計獻(xiàn)策。

安邦集團(tuán)和其附屬的韓國公司的案例表明，中國公司正一改單純在境外砸錢的方式，開始在跨境并購整合中輸出和實踐自己的管理理念。

業(yè)內(nèi)人士說，中國公司在投資方式上的轉(zhuǎn)變和對當(dāng)?shù)毓芾淼募顟B(tài)度，將有助于推動業(yè)績表現(xiàn)在未來更為強(qiáng)勁。

“我們親眼見到了中國公司在打理投資方式上的改變。

中國公司現(xiàn)在更加樂見當(dāng)?shù)毓芾韺釉谶\作中發(fā)揮更大作用，因此對管理層進(jìn)行物質(zhì)激勵，讓他們和新老板一起工作，”華利達(dá)律師事務(wù)所的一位合作伙伴安娜貝拉（Annabella Fu van Bijnen）說。

“這能讓當(dāng)?shù)毓芾韺永^續(xù)在公司中工作，同時讓他們能夠做出明智決策，推動業(yè)績增長，”她說。

根據(jù)安永會計師事務(wù)所的一份報告，今天上半年，中國對外直接投資達(dá)990億美元，比去年同比增長50%多。

貝克?麥堅時國際律師事務(wù)所香港辦事處的并購業(yè)務(wù)合伙人格蕾絲（Grace Tso）說，最后進(jìn)行了成功整合的并購案例之間有相似之處。

“在所有因素之中，重中之重的是規(guī)劃和溝通：一個安排有序、內(nèi)容詳細(xì)的計劃以及各活動組同內(nèi)部員工和外部市場的信息明確、頻繁連貫的溝通，”她說道。

行業(yè)專家表示，盡管中國公司對外并購案的規(guī)模大幅擴(kuò)大，價值飆升，但縮小文化差異、解決融資，合約簽訂以及環(huán)境保護(hù)等復(fù)雜跨境問題都面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

“擴(kuò)張欲望為海外投資和中國企業(yè)的操作能力提出了一個重要挑戰(zhàn)。‘走出去’不是最終目標(biāo)，確切地說問題的關(guān)鍵在于你能走多遠(yuǎn)，能實現(xiàn)多大的成功，”安永會計師事務(wù)所的中國合伙人吳港平說。

據(jù)安永會計師事務(wù)所，2006年中國對外直接投資超過了1700億美元，達(dá)到歷史最高水平。

吳港平說：“中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是要提高戰(zhàn)略決策能力和操作能力，抓住機(jī)遇，發(fā)掘經(jīng)濟(jì)增長新動力，這樣才能在國際市場上求得一席之地，進(jìn)而蓬勃發(fā)展。”

貝克?麥堅時香港辦事處的并購業(yè)務(wù)合作伙伴特蕾西?武特（Tracy Wut）表示，沒有一種并購流程能放之四海皆適用，但有一些關(guān)鍵因素，如高級管理層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等，能推動并購案的順利整合。

武特說：“主要管理人員應(yīng)繼續(xù)參與信息全面收集階段以及隨后分析階段中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定。”

最近，我國在一些西方國家的收購行動一再受阻，如德國政府撤銷了其對中國公司收購德國芯片制造商愛思強(qiáng)（Aixtron）的許可。成功的收購案例，如安邦集團(tuán)收購韓國東洋人壽，也許能消除外界對中國公司海外并購熱潮的疑慮。

中國業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，德國政府此舉不僅為福建宏芯基金這筆6.7億歐元（約合7.42億美元）的交易設(shè)置了障礙，也對自身的可信度造成了消極影響。

 

（編譯：鄭萌萌 編輯：齊磊）